Sense-making
Meer info over deze techniek
Elke dag hebben mensen allerlei ervaringen die ze een plek proberen te geven, waar ze zich (samen met anderen) een mening over vormen en waar ze optimaal proberen mee om te gaan. Sense-making is dus een continu proces van ‘betekenis geven’ dat iedereen meemaakt. Toch komt het vooral tot uiting wanneer een situatie anders is dan we zouden verwachten of wanneer de omgeving rondom ons snel verandert. Denk daarbij aan de COVID-19 pandemie, maar ook aan bijvoorbeeld een leerling die ernstig wordt gepest op school of een valincident binnen een woonzorgcentrum. We willen de onverwachte situatie begrijpen door te zoeken naar betekenis, gedeeld begrip en mogelijke acties om ermee om te gaan (Nardon & Hari, 2022).
Als gezondheidsbevorderaar kan je sense-making als veranderingstechniek inzetten binnen organisaties, buurten of andere groepen in de samenleving. Je zet deze groepen aan om samen te zoeken naar betekenis (bv. over bepaalde gezondheidsuitdagingen). Zo help je met het vinden van geschikte organisatieveranderingen die de gezondheid (van de medewerkers of andere doelgroepen van de organisatie) kunnen verbeteren of beschermen. Denk aan het implementeren van een antipestbeleid op school, het voorzien van hulpmiddelen om valincidenten van bewoners te voorkomen of het inclusiever maken van de loketwerking van een CAW.
Theoretische onderbouwing
Sense-making als manier om organisaties te veranderen Open
Sense-making als leiderschapskwaliteit Open
Sense-making als onderzoeksmethode Open
Kenmerken van de techniek
- Collectief - Met sense-making kan je niet één ‘juiste’ betekenis vinden, maar wel een collectieve betekenis die op dat moment werkt voor al wie betrokken is bij het proces van sense-making.
- Democratisch - Hoewel sense-making uitgaat van een democratisch proces waarbij alle stemmen evenwaardig zijn, geven Helms Mills et al. (2010) aan dat sense-making ‘kritisch’ moet gebeuren, aangezien machtsdynamieken, voorkennis, structuren en relaties het proces sterk beïnvloeden. Organisaties durven dus (mogelijks onbedoeld) bepaalde personen of profielen meer inspraak te geven dan andere. Sense-making kan dus sterk worden beïnvloed door de bredere economische, politieke, sociale en culturele context, en daar moeten organisaties zich bewust van zijn.
- Dynamisch - De inzichten, betekenissen en veranderingen die voortkomen uit sense-making zijn niet statisch, maar blijven evolueren binnen een organisatie (dynamisch).
Vergelijkbare technieken
- Diagnose en feedback binnen organisaties is nauw gelinkt aan sense-making omdat het ook als doel heeft om meer inzicht te krijgen in de structuren en werking van een organisatie en in de attitudes en wensen van medewerkers. Bij diagnose en feedback staat het gebruiken van onderzoeksmethoden om dit in kaart te brengen centraal. Bij sense-making ligt de nadruk op het proces van samen betekenis verlenen aan situaties of veranderingen binnen de organisatie en hoe daarmee om te gaan.
Aanvullende technieken
- Discussie, elaboratie, shifting perspective (techniek binnenkort beschikbaar), perspectief veranderen via framing en mogelijkheden tot sociale vergelijking voorzien zijn technieken die deel kunnen uitmaken van sense-making omdat ze aanzetten tot het verkennen, vergelijken en bijsturen van perspectieven en attitudes binnen een groep.
- Technieken zoals cooperative learning (techniek binnenkort beschikbaar), inconsistente informatie over stereotypen, het bewust reguleren van stereotypen en vooroordelen – eventueel via interpersonal contact (techniek binnenkort beschikbaar) – kunnen helpen vermijden dat stereotypes, vooroordelen of stigma het proces van sense-making dwarsbomen.
- Participatieve probleemoplossing kan onderdeel zijn van de latere fasen van sense-making, waarbij leden van de organisatie al een gezamenlijke kijk op een uitdaging of probleem hebben ontwikkeld en overgaan naar het samen nadenken over oplossingen om hiermee om te gaan. Dit kan resulteren in structural redesign (techniek binnenkort beschikbaar): het veranderen van elementen uit de werking van de organisatie (bv. organisatiedocumenten, visie, beloningssystemen, communicatieflow, hiërarchie).
- Een sense-making proces kan begeleid en gefaciliteerd worden door een deskundige ondersteuner.
Hoe pas je deze techniek toe?
Sense-making is een techniek die je kan toepassen binnen organisaties. Aangezien het gaat om het collectief verlenen van betekenis aan situaties en het collectief zoeken naar manieren om hiermee om te gaan, is het een techniek die altijd gericht is naar grotere groepen. Sense-making wordt dan ook best via face-to-face contacten tussen de leden van de organisatie toegepast. In bepaalde gevallen kan je ook digitaal informatie verzamelen (bv. verhalen of ervaringen van medewerkers). Hieronder vind je een stappenplan om sense-making toe te passen (gebaseerd op Snook, Nitin & Rakesh, 2012).
Stap 1: verken het bredere systeem Open
Stap 2: creëer een gedeeld beeld, kader of verhaal over de huidige situatie Open
Stap 3: verander het systeem om er meer over te leren Open
Inspirerende voorbeelden
Kopzorgen
Luisteren naar de ervaringen en kopzorgen van mensen met of na hoofd-halskanker (HH-kanker). Dat was het uitgangspunt van het tweejarig luisteronderzoek Kopzorgen dat Voices That Count opzette en begeleidde in opdracht van Kom op tegen Kanker. 23 ‘Luisterende Oren’ gingen op pad om 177 verhalen te verzamelen via een bevragingstool. De bevindingen werden geanalyseerd en besproken op sense-making workshops, waar stakeholders samen de verhalen lazen en er betekenis aan gaven. Hieruit volgden concrete aanbevelingen en acties.
Pilootproject rookvrije psychiatrie
Binnen een pilootproject van Gezond Leven werden zes psychiatrische ziekenhuizen begeleid in het verder uitwerken van hun rookbeleid, zowel voor patiënten, bezoekers als medewerkers. Een procesbegeleider kwam meermaals langs in de organisatie. Samen met een zorgvuldig samengestelde werkgroep (bv. preventieadviseur, directie, vakbond, rokend personeel, tabakoloog, ...) werd een gedragen visie op roken binnen de psychiatrie ontwikkeld en verankerd in een actieplan. De psychiatrische ziekenhuizen testten verschillende acties en maatregelen uit, evalueerden de effecten en stuurden bij waar nodig. Meer info over rookvrije zorg.
Luisterende tafel over eetgewoonten
In het kader van de eiwitshift, wilde het Departement Omgeving beter begrijpen wat Vlamingen motiveert om de stap te zetten van dierlijke naar meer plantaardige voeding. Daarvoor deden ze een grootschalig luisteronderzoek, ‘de Luisterende Tafel’. Studenten van verschillende hogeronderwijsinstellingen, vrijwilligers en Ipsos verzamelden bijna 2.000 verhalen over minder – of net meer – vlees/vis eten. Tijdens drie workshops doken diverse stakeholders van de Green Deal rond de eiwitshift in de verhalen en verkregen ze inzichten in hoe voedselroutines veranderen en wat flexitariërs kenmerkt.
Sense-making om te komen tot een alcohol- en
drugbeleid op maat van je organisatie
Het Vlaams Expertisecentrum Alcohol en andere Drugs (VAD) heeft een pakket aan tools om organisaties te ondersteunen bij het uitwerken (of verbeteren) van een alcohol- en drugbeleid. Dat gebeurt meestal naar aanleiding van een gebeurtenis die de huidige aanpak in vraagt stelt (tijdens een schoolreis wordt een fles sterke drank gevonden of er is een vermoeden van druggebruik bij een werknemer). Het is voor leidinggevenden en andere betrokkenen niet duidelijk hoe ze hier best op reageren en soms zijn de meningen ook verdeeld. Sense-making helpt om op zo’n momenten samen te zoeken naar betekenis en een plan van aanpak. VAD adviseert dit ook in hun pakket: een werkgroep samenstellen (met bv. leidinggevenden, personeelsdienst, medewerkers, preventieadviseur) waarin ieder vanuit hun eigen perspectief meewerkt aan een visie en aanpak. Dit kan worden aangevuld met een bevraging van de volledige groep betrokkenen.
Referenties
- Ancona, D., & Bresman, H. (2007). X-Teams: How to build teams that lead, innovate and succeed. Boston, MA: Harvard Business School Press.
- Bartholomew Eldredge, L. K., Markham, C. M., Ruiter, R. A. C., Fernández, M. E., Kok, G., & Parcel, G. S. (2016). Planning health promotion programs: An Intervention Mapping approach (4th ed.). Wiley.
- Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change (10th ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning.
- Jean Helms Mills, Amy Thurlow, Albert J. Mills; Making sense of sensemaking: the critical sensemaking approach. Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal 24 August 2010; 5 (2): 182–195.
- Lewin, K. (1947). Quasi-stationary social equilibria and the problem of social change. In T. M. Newcomb, &E. L. Hartley (Eds.), Readings on social psychology (pp. 73–117). New York, NY: Holt, Rinehart & Winston.
- Nardon, L., Hari, A. (2022). The Sensemaking Perspective. In: Making Sense of Immigrant Work Integration. International Marketing and Management Research. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-13231-5_2
- Snook, Scott, Nitin Nohria, and Rakesh Khurana, eds. The Handbook for Teaching Leadership: Knowing, Doing, and Being. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 2012.
- Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361-386.
Auteur: Lien Van der Biest (Vlaams Instituut Gezond Leven vzw) met medewerking van de werkgroep gedragsinzichten